Envoyer à un ami
Imprimer
Post de Sylvain Guillaume : quel type d’accord GPEC visant à maintenir l’implication du personnel en EHPAD relevant de la fonction publique territoriale
Partie 3/4 : La Gestion des compétences dans le secteur médico social
Pour développer la gestion des compétences, des actions classiques doivent être mises en place tels que[1] : le parrainage, mentorat, tutorat, l’apprentissage, les ateliers de partage d’expérience, les livrets de formation, le développement de communauté de pratique au travers de partenariats avec les autres maisons de retraite, appréciation des résultats et évaluation des performances individuelles et collectives, évaluation des compétences, introduction de référentiels emplois et compétences, d’outils de transfert et d’échange des compétences, possibilité d’orientation à mi-carrière (bilans de compétences, VAE, entretiens, changements de poste), projets d’expertise.
Favoriser un climat social qui promeut le plaisir de travailler
Il y a une corrélation entre les états affectifs et les formes d'engagement[2]. Ainsi « l'engagement affectif est corrélé avec l'affect positif, et ce au-delà de l'influence des tendances dispositionnelles (…) l'engagement calculé est corrélé avec l'affect négatif, et ce au-delà de l'influence des tendances dispositionnelles (…) l'engagement organisationnel normatif n'est pas neutre émotionnellement. Il a la même coloration affective que l'engagement organisationnel affectif ». L’enjeu est d’autant plus important que Stewart et Barling, (1996)[3] « ont montré que l'humeur du personnel de santé d'une clinique canadienne avait un impact sur la qualité de leur relation avec les patients » ce qui rentre dans la stratégie de différentiation par la qualité.
La GPEC doit donc favoriser l'expression d'états affectifs favorables chez les salariés pour contribuer à générer de l'engagement affectif. Il y a de nombreuses possibilités selon Ashkanasy[4] que l’ont peut retrouver dans les EHPAD : mécanismes de soutien formels ou informels via les comité éthique inter établissement, formation via le plan de formation pluriannuel. Il convient également de mettre en place une organisation qui favorise l'occurrence d'événements susceptibles d'engendrer du plaisir au travail (par exemple fêter les réussites des salariés lors de formation diplômante, courrier de remerciement pour marquer une certaine forme de reconnaissance lorsque le travail est bien fait, afficher les lettres de remerciements des familles.
Le style de leadership
Axe n°1 : Développer un management par les compétences
L’objectif est que l’établissement soit performant, capable de réagir vite aux réorganisations et aux projets en conservant une image positive et constructive tant pour ses salariés, les usagers et les autorités de contrôles. Pour progresser dans cette démarche, et en adaptant certaines préconisations[5], nous suivrons certains principes :
- Répondre aux besoins réels de l’établissement avec l’implication de tous.
- Favoriser la communication à tous les niveaux hiérarchiques et transversaux.
- Construire une base de données permettant de capitaliser les savoirs des individus.
- Informer et communiquer sur le projet « capital savoir », « retour d’expérience » en valorisant et en reconnaissant l’individu.
- Privilégier les Référents dans la communication verticale et horizontale.
- Le rôle des managers (directeur et référents) est celui de mise en valeur.
Axe n° 2 : Favoriser un management valorisant et qui promeut l’anticipation
Il s’agit de suivre les préconisations suivantes :
- Disposer d’une bonne visibilité de la « cartographie » des activités et des compétences locales (rôle économique de l’établissement sur son territoire).
- Valoriser les salariés par un système de reconnaissance sociale, dans le cadre de la mobilité interne (passerelle agent hôtelier à aide-soignant).
- Laisser le choix des individus de travailler plus longtemps.
- Former ses salariés tout au long de la vie en maintenant leur employabilité.
- Continuer à renforcer le dialogue social en dépassant le cadre législatif.
- Prendre en compte la dimension « temps » afin de permettre aux salariés de se préparer aux changements et au développement de l’établissement.
- Le Manager doit avoir un rôle d’encouragement.
[1]Rapport de l’ANAP, Valoriser les métiers du grand âge : retours d’expérience et pistes d’action, 2013. Et Rapport de l’ANAP, Améliorer la gestion des ressources humaines : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, 2011.
[2]Herrbach O, Etats affectifs et formes d’engagement. Analyse et conséquences pour le concept d’engagement organisationnel. Psychologie du Travail et des Organisations, 11(3), 135–150, 2005.
[3]Cité par Herrbach O, article précité.
[4]Ashkanasy N et Daus C, Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers’, Academy of Management Executive, p76-85, 2002.
Ashkanasy N, Hartel C et Daus C, Diversity and Emotion: The New Frontiers in Organizational Behaviour Research, Journal of Management, p307-338, 2002.
[5]KERLAN F précité.
