Recrutement et formation dans le secteur médicosocial | Post de Sylvain Guillaume

Post de Sylvain Guillaume : quel type d’accord GPEC visant à maintenir l’implication du personnel en EHPAD relevant de la fonction publique territoriale

Partie 1/4 : Recrutement et formation dans le secteur médicosocial

Divers principes doivent guider l’esprit du recrutement dans le secteur médicosocial :

- Considérer que c'est « quelqu'un que l’établissement recrute et pas seulement une ressource pour satisfaire les besoins en question ». Cette vision est fondamentale au niveau des maisons de retraite car c’est le capital humain qui fait fonctionner l’établissement. On ne choisit pas  « quelqu'un » pour répondre à « quelque chose » mais pour prendre soins de résidents, « de sujets ». Le recrutement est donc « un acte qui introduit de l'entropie dans l'entreprise^[1] », « on fait entrer là du vivant, de l'organique, de la valeur humaine »^[2].

- La procédure de recrutement ne doit pas être « rigide » s’agissant de recherche de capital humain, il faut « s’éveiller à la différence et s’en enrichir »^[3], et donc « faire le pari que l’incertitude représente une force… l’être humain (étant) imprévisible et doué de pensée »^[4].

- La recherche de salariés performants, créatifs, avec du potentiel dans une organisation axée sur la relation d’aide, peut aboutir à une procédure de recrutement « schizophrénique sous des contraintes difficilement conciliables telles que : Qualité/délais/coûts (l'échec du processus d'embauche coûte 5 % de la masse salariale^[5] et 17 % des embauchés en CDI sont sortis en période d'essai^[6]) ;

- La procédure de recrutement doit donc être une recherche de capital humain performant, engagé et motivé dans lequel l’établissement investit, ce qui ne signifie pas seulement une fidélisation, mais la détection des aspirations réelles afin que le salarié s’épanouisse, s’implique, car la création de la valeur ajoutée entendue comme l’amélioration du service rendu à l’usager (famille, résidents), provient des salariés recrutés.

- Une réponse (favorable, défavorable ou d’attente) doit être transmise systématiquement aux candidats dans un délai de deux semaines.

Une procédure qui doit aboutir à un sentiment de perception de justice selon Gilliand

Lien avec le travail: le test de sélection fait référence à un contenu proche de la situation de travail réel.

Opportunité de performance: opportunité pour le candidat de démontrer ses connaissances, savoir-faire et habileté en situation de testing ou la possibilité d’exercer un contrôle dans une situation de sélection (Schuler, 1993). On appelle cette règle « la voix ».

Opportunité de réexamen: opportunité pour le candidat de contester ou de modifier le processus d’évaluation ou de prise de décisions.

Consistance dans la passation: garantir que les procédures de décisions sont consistantes entre les candidats et à travers le temps.

Feedback: fournir un feedback opportun et informatif concernant la performance et la décision

Informations de sélection: information, communication et explications sur la décision

Honnêteté: honnêteté et véracité lors des communications avec les candidats

Efficacité interpersonnelle de la personne qui administre le test: les candidats sont traités avec chaleur et respect.

Communication à deux-voies: les candidats peuvent apporter leur contribution ou garantie que leurs opinions soient prises en compte durant le test et/ou dans le processus de sélection.

Bienséance des questions: décence des questions posées lors du recrutement. Cette règle inclut la présence ou non de questions inappropriées et formulations préjudiciables.

Les formations doivent elle suivre deux axes :

1. Des formations axées sur la qualité

La formation doit être générale et étendue à tous les aspects (technique et comportemental). De manière opérationnelle il conviendrait de :

- Coupler les méthodes classiques d’analyse des besoins^[7] : celles centrées sur l’expression des attentes individuelles (questionnaires et entretiens) ; celles centrées sur les besoins de l’organisation (identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences requises et les ressources humaines disponibles (dérivées de l’analyse du poste) ; et celles du diagnostic individuel (évaluation du potentiel et des capacités d’apprentissage à partir, en particulier, de tests d’aptitude).

- Evaluer les formations de manière pointue : Nous retiendrons les 5 niveaux que doit permettre une évaluation de la formation selon Hélène Falek^[8] : Niveau 1 ð la satisfaction. Niveau 2 ð l’apprentissage et les acquis de la formation. Niveau 3 ð le transfert. Niveau 4 ð impact de la formation. Niveau 5 ð retour sur investissement.

2. Des formations axées sur le développement de compétences techniques mais aussi sociales

De manière opérationnelle il conviendrait de :

- Mettre en place un environnement professionnel favorisant les aspirations des professionnels à se former, or la motivation individuelle, ne suffit pas. ^[9]. Il convient d’éviter de « déplacer la responsabilité de la formation de l’entreprise vers le salarié » en tenant  « seul responsable d’un éventuel déficit de formation » le salarié lui-même.

- Effectuer en équipe les « retours des formations » afin que le « savoir acquis de manière individuelle aille vers le collectif au sein d’une équipe au langage commun »^[10]

- Favoriser le co-investissement »^[11]